“十三五”是决定集团生存发展的关键时期，在这一时期，集团公司拿出硬措施，打出组合拳，“向自身权力开刀”，吹响了推进简政放权，重塑集团职能的号角，“瘦身”与“松绑”双管齐下，由以生产经营管理为主转到以资产经营管理为主上来，为各子分公司松绑减负，为创业创新清障搭台。

    简政放权，重塑集团职能，是走公司化、市场化、民营化、专业化发展之路的需要。公司十二五期间，建立了母子公司管控模式，对劳动、人事、分配制度进行了改革，推行了竞聘制、大区制、承包制，企业体制机制更为先进灵活，向着公司化、市场化、民营化迈出了较大步伐，内部活力和积极性得到一定释放。但是我们也要认识到，企业基础管理仍然比较粗放，集团管控水平还不够到位，用人多、效率低、浪费严重的现象没有得到根本改变，企业综合实力和抗风险能力还不够强大。基于此，集团公司决定在十三五期间简政放权，重塑集团职能，不断提升集团管控力,做到权力有收有放、职能转型升级。

    简政放权必须要明晰集团职能定位，转换母子公司管控体制。集团要做好集团的事，基层要做好基层的事。产权责任不明，必然会造成闲置、低效与投人不足等弊病，严重影响资产的运行效率，成为阻碍子分公司发展的桎梏，子分公司的长远可持续发展必定成为空谈。十三五规划中，集团进一步确立并强化了规划发展、投资融资、股权运作资产经营和管理、加强企业基础管理、加强研究、及时检查部署和考核等六项职能。对非煤子分公司逐步实施剥离，根据不同类别实行契约式管理，通过转让出售、增资扩股、重组整合等股权改革，推进非煤公司股份制改造和公司化进程。

    简政放权必须要加强专业管理，增强管控效能。俗话说，百行通不如一行精。干一行，就要专一行，精一行。我们集团的主业是煤炭，所以第一位的就是要集中精力、下大功夫把煤炭做精，做专业。改变以块块管理为主的管控模式，建立条块结合、专业为主、层级管理、一级对一级负责的管控体系，重点培育、做优做强“两大”矿业公司、“两大”经贸公司，做到专业化管理、市场化服务，增强集团管控的针对性和覆盖面。成立集团专门工作班子，统筹各专门工作的协调和运行，重点向管理的短板、盲区、薄弱点、空白点和贵州新区倾斜、延伸，及时发现问题、研究问题、跟踪问题、解决问题，实现集团决策、部署、落实、考核的管理闭环和高效管控。

    简政放权必须要加强部室职能建设，精简优化人员编制。集团化管理的关键在于实现“控之有序、分之有度”，而要实现“控之有序、分之有度”的关键在于要科学合理界定总部职能和部室职能，建立强有力的集团职能部门，充分发挥职能部门的管理服务作用。要加强部室业务建设，潜心研究各自的专业，把主要职能转移到业务指导、信息搜集、监督考核上来，做到通晓政策、精通业务、了解市场、熟悉企业，发挥好参谋助手作用，为子分公司提供政策服务、业务服务、管理服务、文化服务等，帮助子分公司解决生产经营和发展中的问题。要按照精干高效原则，着力“队伍瘦身”，实现轻装上阵。

    简政放权必须要“放”“管”结合，两者齐头并进。集团公司赋予各承包公司部分自主决定权，下放机构设置定编定员权、采购权、用人用工权、分配权，鼓励承包经营公司自主申请其他的管理职能或权限。简政放权绝不是放松管控、放松管理，而是放管结合，把该管的管住、管严、管好，把该放的放下去、放到位。权力是把“双刃剑”，善用者，为民谋福祉，且体现自身价值；滥用者，则伤及群众利益，断送自己的美好前程。无论是股份制改造公司，还是承包制公司和单位，都要切实加强学习，提高素质，增强本领，正确用权、大胆用权、谨慎用权，依法管理、规范管理，切不可忘乎所以，滥用权力、公私不分、为所欲为、违法乱纪、简单粗放地经营管理和对待企业资产。